Günümüzde gerçekleştirilen projelerin başarı kriteri sadece o projenin tamamlanması olmuş durumda. Bir projenin tamamlanması onu başarılı olarak nitelendirmeye yetmez. Maliyetinin çok üzerinde ve planlanan bitim tarihinden fazlasıyla gecikmiş olarak biten bir projeye başarılı demek oldukça güçtür. Hatta sadece bu kriterler değil, yapılan işin kalitesi ve iş güvenliği de projenin başarısını değerlendirme açısından önemlidir. Bu noktada proje yöneticilerinin kalite farkı ortaya çıkmaktadır. Sürecin her aşamasında bu kriterleri göz önüne alarak alacağı kararlar doğrultusunda hareket edebilen yöneticilerin diğer tarzdaki yöneticilere göre bir adım önde olacağı aşikardır. Ancak bu konulara hakim olabilmek bir yönetici açısından oldukça zordur.
Ülkemizde ve dünyada planlamacıların karşılaştığı en büyük handikap, ilgili projelerdeki yöneticilerin uygulama planının hazırlanması esnasında bu çalışmalara kayıtsız kalmalarıdır. Oysa detaylı iş programı çalışmalarında, aktivite bağlantılarından bir takım sınırlamalara, kaynak dağılımlarından aktivite süreçlerine bir çok konuda planlamacının yorum yapması söz konusu olmamalıdır. Çünkü proje yönetecek kişilerin bir başkasının hazırladığı iş akışını uygulaması mantık dışıdır. Projenin yönetiminde bulunan kişiler bu şekilde hazırlanmış iş akışını takip etmek istemeyecektir. Proje yöneticileri daha önceden bir iş akışını beyan etmek istemezler, iş akışında büyük değişiklikler olursa planlamanın başarısızlığı olarak düşünülür. Dolayısıyla kimse başarısız olarak nitelendirilmek istemez. Oysa bu türde planlama algısı daha temelde yanlıştır. Bu algı değişmediği sürece planlamanın yönetimin kademelerine yayılması da zor olacaktır.
Proje yönetiminde son sözü söyleme hakkına sahip olan kişi, uygulama planını oluşturmak için yönetiminin her kademesinden faydalanmalıdır. Böylelikle hem her disiplinde işin ehlinden iş akışını tecrübe etmiş olacak, hem de bu disiplinlerin yöneticilerini yapacakları iş ile ilgili sorumluluk altında tutmuş olacaktır. Bu sorumluluk kısım şeflerinin de iş akışına göre hareket etmelerini sağlayacaktır. Buradaki sıkıntı kısım sorumluları böyle bir beyanda bulunduktan sonra iş akışının takibi sırasında yapılan raporlamaların gerçeğinden farklı olarak lanse edilmesidir. Kendi tahminlerinin tutmamasını başarısızlık olarak değerlendirileceği düşüncesi ve birazda raporlama tembelliğinden dolayı bu konuda net bilgi alınamamaktadır. Mevcut projelerde planlama konusunda çalışanların üçüncü parti denetlemeci olarak görülmelerinin sebebi de bundandır. Aynı proje için çalışan kişilerin bu tarz ayrışmaya gitmeleri büyük yönetim zafiyetidir. Oysa yapılacak gerçek raporlama işlerini kolaylaştıracak ve en kısa sürede tamamlayacak tedbirlerin önceden alınmasını sağlayacaktır.
Günümüzde birçok proje gerçekleştirilirken alt yükleniciler aracılığı ile çözümleniyor. Alt yüklenicinin beklenen performansı verebilmesinin tek yolu denetleme, denetlemenin aracıda planlamadır. İş yönetim sürecinde kısım sorumluları alt yüklenici üzerindeki baskısını ayarlayacağı reel veriler ancak planlaması yapıldıysa çıkar. Bu nedenle alt yüklenicilere iş anlaşması yapıldığında sözleşme eki olarak kullanılan iş programının sadece çubuk diyagramdan öte, tahmini iş kapsamının(metrajlarının) ve bu kapsamı denk olarak öngörülen tahmini adam saat miktarlarını da işlenerek alt yüklenici tarafından beyan edilmelidir. Bunun sayesinde iş sürecinde sözleşme üzerinden konuşmak mümkün olacaktır. Programın gerisinde kalınırsa performans raporlarına dayandırılarak alt yükleniciden ilave adam gücü talebinde bulunulabilecektir. Bu tarz sözleşme alt yükleniciyi de korur. Örneğin iş programında iş veren kaynaklı ciddi bir değişiklik oldu ve bu değişiklik dolayısıyla alt taşerona maliyetleri büyük oranda arttı. İş programını kullanarak ilave işler için ek ücret talebinde bulunabilir.
Sonuç olarak günümüz proje yönetiminin en büyük sorunu iletişimdir. Sözleşmeler bu konuda en büyük çözüm aracı olmasına rağmen maalesef kullanımı sadece teknik ofisler bünyesinden dışarı çıkamamaktadır. Bu noktada planlama sahaya yansıması en kolay teknik ofis materyalidir. Teknik ofis ve saha arasında bir köprü vazifesi görür.
Mesud Fehim Baydar
İnşaat Yüksek Mühendisi